ГЛАВА 05

Команда и роли

Маршрут внедрения · Этап 5 из 10 — команда и роли. Предыдущая контрольная точка: стратегия утверждена. Следующая контрольная точка: куратор и владелец «цифры» назначены.

Технологии решают то, на что у нас хватает компетенций. На что не хватает — не решают, даже если куплены лучшие платформы мира. Главный сдерживающий фактор цифровой трансформации в РФ 2026 — не бюджет, не санкции, не нормативка. Это люди — их найм, удержание и развитие.

В этой главе — кто должен быть в команде цифровой трансформации, как распределяется ответственность, что брать в штат, а что у интегратора. Реальные зарплатные ориентиры и дефицит на рынке 2025–2026. Чек-лист найма и аутсорса.

Треугольник ответственности

Цифровая трансформация — это совместная ответственность трёх ролей. Если одна из вершин ослаблена, весь треугольник рушится.

Треугольник ответственности — схема

CEO (генеральный директор) / Куратор от руководства. Без активного куратора проект превращается в ИТ-задачу. Куратор отвечает за политическое прикрытие: чтобы финансовый блок не урезал бюджет в середине проекта, чтобы коммерческий блок не саботировал миграцию данных, чтобы юристы не сорвали сроки утверждения контрактов. Это работа на уровне CEO, не на уровне исполнения.

CDTO (директор по цифровой трансформации) / CIO (ИТ-директор). Отвечает за «как»: архитектура, выбор стека, формирование команды, управление проектами, технические компромиссы. Без зрелого CDTO/CIO выбор стека и архитектуры отдаётся подрядчику, со всеми вытекающими — подрядчик выбирает то, на чём ему выгоднее работать, не то, что выгоднее заказчику.

Владельцы процессов (COO (операционный директор), директор по производству, главный технолог, директор по качеству, главный механик и т. д.). Отвечают за «что должно получиться»: формулировка требований, приёмка результата, эксплуатация в реальной работе, KPI (ключевой показатель эффективности) на местах. Без них любая система остаётся чужой; пользователи саботируют её, потому что она «не учитывает специфику».

Если одна из вершин ослаблена:

  • Слаб куратор → проект тонет в межфункциональных конфликтах.
  • Слаб CDTO/CIO → стек выбирает подрядчик, и через 2 года выясняется, что выбран не тот стек.
  • Слабы владельцы процессов → система внедрена, но не используется. Уровень использования системы < 30 %, KPI остаются на бумаге.

CDTO vs CIO: разница, перекрытие, когда одна роль

В российском бизнесе 2026 терминология плавающая. В одной компании CDTO и CIO — два разных человека с разными зонами ответственности; в другой — один; в третьей CDTO называется директор маркетинга, перешедший в цифровизацию. Что значит каждое название по сути:

Роль Главная задача KPI
CIO (директор по ИТ) Эксплуатация и развитие текущего ИТ-ландшафта; обеспечение работы того, что есть Доступность сервисов (SLA), бюджет ИТ, выполнение проектов в срок
CTO (технический директор) (технический директор) В производственной компании чаще — главный конструктор/технолог продукта, чем «ИТ» Технический уровень продукта, R&D
CDTO (директор по цифровой трансформации) Изменение того, что есть; внедрение новых классов решений, выход на новый уровень зрелости Конкретные бизнес-KPI компании (OEE (общая эффективность оборудования), FPY (выход годного с первого предъявления), EBITDA-эффект цифровых проектов)

Принципиальная разница: CIO отвечает за текущее состояние, CDTO — за переход к целевому. У CIO KPI — стабильность и предсказуемость. У CDTO KPI — изменение и эффект. Это разные ментальные модели, и совмещать их в одной голове сложно.

Когда нужны две роли (CDTO ≠ CIO):

  • Крупное предприятие (> 30 млрд ₽ выручки), сложный ИТ-ландшафт.
  • Активная программа цифровой трансформации с горизонтом 3–5 лет.
  • CIO «загружен на 100 %» поддержкой текущего ландшафта и не успевает заниматься новыми проектами.
  • Внутри ИТ-блока есть конфликт интересов «стабильность vs изменения», который не разрешается без отдельного руководителя.

Когда хватает одной роли (CIO=CDTO):

  • Средний бизнес (1–10 млрд ₽).
  • ИТ-ландшафт не сложный, ключевые системы — единицы.
  • CIO технически и стратегически зрелый, готов отвечать за бизнес-KPI, а не только за SLA.
  • Программа цифровой трансформации компактна: 18–24 месяца, 3–5 проектов.

Когда нанимать CDTO в первую очередь, до CIO (бывает редко, но бывает):

  • ИТ-ландшафт практически отсутствует или предельно прост (только бухгалтерия + Excel).
  • Стартует масштабная программа цифровой трансформации с нуля.
  • CIO нанимать рано — пока нечего эксплуатировать, нужен лидер изменений.

Худший случай — назначить «исполняющего обязанности CDTO» из числа сотрудников, у которых нет опыта программ цифровой трансформации. Это случается часто: «руководителем цифровой трансформации» назначают самого активного айтишника или самого технологически грамотного производственника. Результат предсказуем: проект начинается, через 6–9 месяцев упирается в стену компетенций, и компании заново нанимают «настоящего» CDTO. Шесть-девять месяцев потеряны.

Ключевые роли в команде

Команда цифровой трансформации — это не только CDTO. Это набор ролей, каждая из которых критична на своём этапе.

Куратор от руководства

Уже разбирали. Не сотрудник проекта, а член СД или CEO. Обязанности:

  • Участие в УК проекта (управляющем комитете) не реже раза в месяц.
  • Разрешение эскалаций между функциями.
  • Защита бюджета и сроков на правлении.
  • Поддержка приоритета — особенно когда другие проекты пытаются «перетянуть» ресурсы.

Без куратора программа цифровой трансформации не запускается. Это первое, что нужно обеспечить, прежде чем нанимать команду.

CDTO / директор по цифровой трансформации

Полноценная должность, прямое подчинение CEO или СД. Не совмещение с другой ролью.

Ключевые требования:

  • Опыт реализации программ цифровой трансформации в производственной компании, не разовых проектов.
  • Понимание производственного процесса (хотя бы базовое — что такое OEE, FPY, MTBF (среднее время между отказами), как устроен техмаршрут).
  • Зрелость в разговоре с СД (язык P&L, не язык техники).
  • Умение работать с интеграторами: формулировать ТЗ, контролировать качество, не отдавать стратегические решения.

Зарплата в РФ 2025-2026 (Москва, на руки):

  • Средний бизнес (1–10 млрд ₽): 300–600 тыс. ₽/мес.
  • Крупный бизнес (>30 млрд ₽): 600 тыс. – 1 млн ₽/мес.
  • Международные корпорации в РФ: 1+ млн ₽/мес.
  • Регионы: -30…-50 % от московского уровня.

Часть пакета — премия и опцион, привязанные к KPI программы. Без них кандидат, у которого есть альтернативы, не приходит.

Срок найма: 6–12 месяцев. Это реальность 2025-2026. CDTO с подтверждённым опытом — дефицит, очередь работодателей.

Архитектор данных (Chief Data Architect / Data Architect)

Отвечает за то, чтобы данные между системами сходились. Без архитектора данных через 2 года ландшафт превращается в spaghetti integrations, и любая новая система обходится в кратные суммы.

Зона ответственности:

  • Архитектура мастер-данных, MDM-стратегия.
  • Архитектура интеграций (point-to-point vs ESB vs data fabric).
  • Архитектура хранения и аналитики (DWH, Data Lake, BI).
  • Качество данных, политики управления данными.

Зарплата 2025–2026 (Москва): 250–500 тыс. ₽/мес.

MES-инженер / промышленный ИТ-инженер

Отвечает за всё, что между ERP (система планирования ресурсов предприятия) и контроллерами станков: интеграция MES (система оперативного управления производством) с цеховым оборудованием, OPC UA (открытый стандарт промышленного обмена данными), IIoT-данные, обмен с EAM (система управления активами) и BI.

Зона ответственности:

  • Подключение нового оборудования к MES.
  • Поддержка и развитие OPC UA-инфраструктуры.
  • Расчёт OEE и других цеховых KPI, верификация с реальностью.
  • Эксплуатация цехового контура (SCADA (диспетчерское управление и сбор данных), MES, IIoT-платформы).

Зарплата 2025-2026 (Москва): 150–350 тыс. ₽/мес; ведущий MES-инженер — до 450 тыс. ₽/мес.

Дефицит: один из самых острых в РФ 2026. На рынке катастрофически мало людей, которые одновременно понимают и АСУ ТП (автоматизированная система управления технологическим процессом), и ИТ.

Аналитик процессов (process owner / business analyst)

Связующее звено между владельцами процессов и ИТ-командой. Формулирует требования, проверяет соответствие реализации требованиям, проводит UAT (приёмочное тестирование).

Зарплата 2025-2026 (Москва): 150–250 тыс. ₽/мес.

В команде из 5 человек на ИТ-стороне нужны 2-3 бизнес-аналитика по ключевым процессам — без них требования формулируются неточно, и переделки начинаются на этапе UAT.

ML / AI-инженер

Нужен, если в программе есть проекты с реальным ML (predictive maintenance, машинное зрение для качества, GenAI (генеративный искусственный интеллект) с локальной моделью).

Зарплата 2025-2026 (Москва): 250–500 тыс. ₽/мес.

Тонкий момент: чаще выгоднее не нанимать ML-инженера в штат, а арендовать у вендора/интегратора под конкретный проект. ML-команды быстро устаревают по технологическому стеку, а полноценная загрузка ML-инженера в обычной производственной компании редко набирается.

Менеджер изменений (change manager)

Отвечает за то, чтобы новые системы реально использовались. Коммуникация, обучение, преодоление сопротивления, измерение уровень использования системы.

Зарплата 2025-2026 (Москва): 150–300 тыс. ₽/мес.

Часто эту роль игнорируют, поручают «по совместительству» HR или внутренним коммуникациям. В результате обучение проводится формально, уровень использования системы падает ниже 50 %. Подробно — глава 16.

Проектный офис (PMO)

Управление сроками, бюджетом, рисками, статусной отчётностью. Для программы из 5+ параллельных проектов — отдельная функция.

Состав: руководитель PMO (проектный офис) + 2–3 проектных менеджера. Зарплата руководителя PMO 2025–2026 — 300–500 тыс. ₽/мес.

В штате vs аутсорс: матрица решений

Какие роли держать в штате, какие арендовать у интегратора — один из ключевых стратегических вопросов цифровой трансформации.

Роль По умолчанию Когда в штате Когда аутсорс
Куратор от руководства В штате Всегда Никогда
CDTO / CIO В штате Всегда для программы >2 лет Только как временное решение на 6–12 мес, пока ищем своего
Архитектор данных В штате для >5 млрд выручки; аренда для <5 млрд Активная программа, сложный ландшафт Точечные проекты, простой ландшафт
MES-инженер В штате Если в эксплуатации MES + IIoT (промышленный интернет вещей) Если ещё только пилот
Аналитик процессов В штате Всегда Никогда
ML (машинное обучение)/AI-инженер Чаще аутсорс Если >2 ML-проектов в эксплуатации одновременно По умолчанию
Менеджер изменений В штате Всегда Никогда
PMO (руководитель) В штате Всегда Никогда
PMO (проектные менеджеры) Гибрид Своих 1–2 на каждый крупный проект Дополнительные ресурсы под пики
Разработчики/настройщики (ABAP, 1С, Java и т. д.) Чаще аутсорс Если уникальная разработка как core По умолчанию
Технические специалисты по платформам (Postgres Pro DBA, Astra Linux админ, Kubernetes и т. д.) Гибрид Под значимые КИИ — свои Под не-КИИ — аутсорс
Эксплуатация в режиме 24/7 (NOC, мониторинг) Чаще аутсорс Только крупные холдинги По умолчанию через MSP

Главное правило: ключевые компетенции — в штате, исполнение — у интегратора.

Ключевые компетенции — это всё, что относится к знанию о компании: архитектура, требования, контроль качества, эксплуатация в долгую. Если эти компетенции уходят к интегратору, компания становится зависимой от него: смена интегратора через 3–5 лет будет стоить столько же, сколько новое внедрение.

Исполнение — это то, что тиражируется: настройка стандартных модулей, разработка по ТЗ, миграция данных, обучение пользователей. Это можно отдавать на аутсорс с условием передачи документации.

Совместное предприятие с интегратором

Отдельная конструкция, актуальная в РФ 2025-2026 для крупных проектов с грантовой поддержкой (ОЗП (особо значимый проект)).

Что это: совместное юрлицо заказчика и интегратора, в котором разрабатывается решение, потом тиражируется на рынок. Заказчик получает решение «под себя», интегратор — продукт для дальнейших продаж, государство (через РФРИТ (Российский фонд развития информационных технологий)) — софинансирует.

Когда имеет смысл:

  • Заказчик — крупное предприятие (>30 млрд ₽).
  • Решение действительно нишевое (для своей отрасли), может быть тиражировано.
  • Заказчик готов «отдать» решение во внешний продукт (т. е. не считает его конкурентным преимуществом).
  • Есть интегратор-партнёр с долгосрочным интересом.

Кейсы 2024–2026:

* Не все кейсы успешные, причины провалов рассказал ранее.

Риски:

  • Конфликт приоритетов: заказчику нужен «продукт для себя», интегратору — «продукт для рынка». Эти требования не совпадают.
  • Сроки тиражирования: первая версия — для себя, через 2–3 года — для рынка. До тиражирования полноценный возврат на инвестиции не наступает.
  • Антимонопольные ограничения: РФРИТ требует, чтобы заказчик, разработчик и интегратор не были аффилированы. Через консорциум это обходится, но требует юридической работы.

Реалии рынка ИТ-кадров 2025-2026

Цифры в одном месте — для понимания, в какой реальности вы будете нанимать.

Дефицит:

  • Разработка под российское ПО: ~30 % дефицит.
  • Кибербезопасность: ~20 %.
  • Senior-уровень: 40 % дефицит (по hh.ru, 2025).
  • Middle-уровень: 39 %.
  • C-Level (директорские позиции): 15 %.
  • hh-index в ИТ в 2025 = 14,2 (×2 от 2024). Это значит, что на одну вакансию приходится 14 резюме — но рынок junior-middle стал рынком работодателя, а senior — по-прежнему дефицит.

Зарплатные ориентиры 2025-2026 (Москва, на руки):

Роль Диапазон
CDTO в международной корпорации 1+ млн ₽/мес
CDTO крупный бизнес 600 тыс. – 1 млн ₽/мес
CDTO средний бизнес 300–600 тыс. ₽/мес
CIO крупного предприятия 500 тыс. – 1 млн ₽/мес
CIO средний бизнес 300–500 тыс. ₽/мес
Технический директор крупного предприятия 700 тыс. – 1,3 млн ₽/мес
Архитектор данных (Senior) 350–500 тыс. ₽/мес
ML/AI-инженер (Senior) 350–500 тыс. ₽/мес
MES/IIoT-инженер (Senior) 250–450 тыс. ₽/мес
Бизнес-аналитик (Middle/Senior) 150–250 тыс. ₽/мес
Менеджер изменений 150–300 тыс. ₽/мес
Руководитель PMO 300–500 тыс. ₽/мес
Проектный менеджер 200–350 тыс. ₽/мес
1С: ERP-консультант (Senior) 250–400 тыс. ₽/мес

В регионах (СПб, Екатеринбург, Новосибирск, Казань) — обычно −30 % к московскому уровню. В моногородах при заводах — −40…-60 %.

Рост зарплат: в производственном ИТ медиана выросла на 30–60 % к 2022 году. Темп выше общего рынка из-за дефицита.

Ограничения КИИ

Отдельный слой, специфичный для производственных компаний 2025-2026.

  • Удалёнка с доступом к значимым объектам критическая информационная инфраструктура (КИИ): формально не запрещена, но требует строгого контроля (журналирование, MFA, аттестованные АРМ, контроль геолокации). На практике многие крупные субъекты КИИ ограничивают релокацию ИТ-персонала из РФ.
  • Иностранное гражданство: для ключевых ролей с доступом к КИИ — серьёзные ограничения. Аккредитованные ИТ-компании, обслуживающие КИИ-периметр, де-факто требуют гражданства РФ.
  • Зарубежная удалёнка: при выявлении в большинстве крупных холдингов — основание для прекращения контракта.

Эти ограничения сужают рынок найма. Если вы хотите нанять «лучшего в мире» MES-инженера, живущего в Дубае, для проекта на значимом КИИ — это либо невозможно, либо требует переезда сотрудника в РФ.

Чек-лист найма и аутсорса

Зачем это нужно?

Для вашего понимания полной картины процесса, и подготовки стратегии, бюджета. Если считаете, что вас не касается и это работа HR, ошибаетесь!

Часть А: найм

# Пункт Что значит ✓
1 План найма ключевых ролей на 12 месяцев утверждён Кто, когда, по каким каналам, целевые зарплаты
2 Срок найма CDTO заложен в 6–12 месяцев Не «найдём за квартал». Если CDTO нужен раньше — нанимать прямо сейчас
3 Бюджет найма заложен с учётом overhead 25–30 % Premium-найм через хедхантеров стоит 2–3 месячных оклада
4 Внутренний хедхантер или партнёрское агентство определены Не «отдел кадров наймёт» — для ключевых ролей нужны специализированные каналы
5 Релокационный пакет проработан Если из других городов — компенсация переезда, аренды, школы
6 Программа удержания для нанятых ключевых ролей Опцион/премия/RSU привязаны к KPI программы
7 Структура подчинения проработана CDTO подчиняется CEO/СД, не CFO (финансовый директор)/COO. Это критично
8 План замещения на случай ухода ключевых ролей Зам, преемник, ротация — продумано на этапе найма
9 Бюджет обучения для существующего персонала На программе цифровой трансформации обучение — это статья, а не «по остаточному принципу»
10 Ограничения КИИ учтены в требованиях к кандидатам Гражданство, релокация, удалёнка — заранее, не на этапе оффера

Часть Б: аутсорс

# Пункт Что значит ✓
11 Стратегические компетенции — в штате, не у интегратора Архитектура, требования, контроль качества — внутренние
12 Передача знаний (knowledge transfer) — обязательная часть контракта Документация архитектурных решений, кода, конфигураций, скриптов миграции
13 SLA с подрядчиком прописан с метриками и санкциями Не «лучшие усилия», а измеримые обязательства
14 Право расторжения контракта с разумной стоимостью выхода Заложите в контракт сценарий «через 18 месяцев меняем подрядчика»
15 Аккредитация ИТ-компании подрядчика проверена Аккредитация даёт льготы по налогам — снижение цены
16 Команда подрядчика на проекте — конкретные люди, не «ресурсный пул» Проверьте CV ключевых ролей, имеете право требовать замены
17 Подрядчик показывает референсы по похожим проектам Не «у нас есть кейсы», а «вот компания такого же размера в такой же отрасли, можете позвонить»
18 Цена фиксирована или ограничена сверху по этапам T&M-контракты без верхнего лимита — гарантия overrun
19 Контроль выработки подрядчика через еженедельный статус и проверку артефактов Не «через 3 месяца посмотрим»
20 План передачи в эксплуатацию прописан Не «закончили — забыли». 6–12 месяцев период интенсивной поддержки после запуска после запуска в эксплуатацию

Антипаттерны команды

Антипаттерн 1. «CDTO как совместительство». Назначение CDTO «по совместительству» с другой ролью — сигнал, что компания не серьёзна про трансформацию. Особенно если совмещение с CFO/HRD — это исключает зрелость в технических решениях.

Антипаттерн 2. «Полная зависимость от подрядчика». Когда у интегратора есть полная картина ландшафта, а у заказчика — нет, заказчик становится заложником. Любая попытка сменить интегратора стоит как новое внедрение.

Антипаттерн 3. «Команда из 2 человек». Программа цифровой трансформации с командой 2–3 человека — это либо иллюзия (на самом деле 80 % работы делает интегратор, см. антипаттерн 2), либо реалистичный план провала.

Антипаттерн 4. «Найм после старта проекта». «Стартуем проект, по ходу наймём CDTO» — означает, что первые 6–9 месяцев проекта пройдут без стратегического руководства. После найма CDTO он будет переделывать решения предыдущих 6 месяцев.

Антипаттерн 5. «Только ИТ-команда, без бизнеса». Команда цифровой трансформации без активного участия владельцев процессов — это команда, делающая красивый ИТ-продукт, который никто не использует.

Что делать дальше: собрать команду

Ваша ситуация. Стратегия и каскад утверждены, нужны люди и роли.

Целевая картина. Закреплены куратор, владелец «цифры» и решения «в штате / аутсорс» по каждой роли.

Шаги. 1) Назначить куратора от руководства и CDTO/CIO приказом. 2) Заполнить матрицу «в штате vs аутсорс». 3) Закрыть критичные роли наймом или СП/Joint venture (совместное предприятие)  или с интегратором.

Артефакт на выходе. Карта ролей, матрица аутсорса и план найма.

Контрольная точка go / no-go. Куратор и владелец «цифры» назначены приказом → переход к этапу 6.

Связанные главы